יום שלישי, 17 ביולי 2012

על תהליכי שינוי בעמותות – בעקבות שינוי ארגוני בעמותת ידידים

השינוי


בשנה האחרונה עברה עמותת ידידים שינוי ארגוני מקיף, הנוגע כמעט בכל היבטי החיים שלה. ראשית, ידידים עלתה קומה באופן פיסי, ועברה למשרדים חדשים, נרחבים ומודרניים, המשדרים אווירה של ארגון צעיר, דינמי ועדכני, וגם מאפשרים פינות עבודה נוחות חדר ישיבות מאובזר ועמדת קפה משובחת. בנוסף לכך, העמותה "עלתה קומה" גם בהיבטים של ניהול הכספים, ניהול משאבי האנוש, ומערכת המחשוב התומכת בהם.

 שאלות קשות


כל מי שמוביל שינוי ארגוני נדרש להתמודד עם שאלות קשות ומורכבות, אך הובלת השינוי בעמותת ידידים הייתה קשה במיוחד משתי סיבות עיקריות: ראשית, ידידים היא עמותה ותיקה, גדולה, מבוססת, והחשוב מכל לעניין השינוי – מצליחה. והרי ידוע, שעם הצלחה קשה להתווכח. כיצד ניתן לשכנע עובדים בצורך בשינוי - ובעיקר בדחיפות שלו – כאשר לכאורה אין איום קיומי ממשי בפתח? עובדי העמותה יכולים לטעון, ובצדק, כי "ככה זה עובד כבר 20 שנה – וזה עובד". נכון הוא שסביבת הפעולה של העמותות השתנתה בעשור האחרון, והפיקוח הציבורי עליהן גבר, במיוחד על הגדולות שבהן. לדוגמה: רשם העמותות העמיק את הבקרה שלו בסיוע משרדי רו"ח חיצוניים; מערכת המחשוב הממשלתית החדשה "מרכב"ה" מציבה בפני עמותות דרישות ספציפיות; קרנות ותורמים מפעילים בקרה הדוקה יותר. עדיין, אין בכל אלה כדי להצדיק צורך דחוף ובוער בשינוי. ואולם, מבט עומק וניתוח הפעילות, גילה שהסכנות קיימות גם קיימות. הסיכונים נובעים מאופן הפעולה האופייני לעמותות בתחומים דומים, שפעילותן השוטפת ממומנת על ידי גורמים שונים רק לאחר מעשה, ובמקרה הטוב המימון מכסה את העלות, אך אינו מאפשר יצירה של עודף לצורך ביצוע השקעות או יצירת כרית ביטחון ליום סגריר. איום נוסף נובע מחוסר הפרופורציה בין היקפה הנוכחי של העמותה לבין המבנה הארגוני ונוהלי העבודה הקיימים, שנוצרו לאורך השנים.
מקור קושי שני בהובלת השינוי בעמותה, טמון בהתנגשות הבלתי-נמנעת בין תרבות העולם העסקי לבין תרבות העולם החברתי של העמותות. השינוי, המתבסס על תרבות ארגונית עסקית, נועד להטמיע בעמותה נורמות ניהוליות, שבעולם העסקי נתפסות כמובנות מאליהן, אך בעולם העמותות הן לא בהכרח רווחות. התרבות הארגונית העסקית מדגישה יעדים ברורים ומדידים, קצב מהיר ועמידה בלוחות זמנים מוקפדים. זוהי תרבות של מדידה ומספרים. עולם העמותות, לעומת זאת, מדגיש בדרך כלל את עליונות הערכים והאידיאולוגיה, על פני המספרים והמדידה, והוא מתאפיין בקצב עשייה מתון יותר.

 התנגשות תרבויות


"התנגשות תרבויות" זו עוררה מספר מוקדי מתח לאורך תהליך השינוי. כמה מן העובדים בעמותה נאלצו להסתגל לאופן חשיבה שהיה זר להם עד כה. לדוגמה, העלאת השאלה "כמה עולה לי לפתוח קבוצה של בני נוער?", ועצם הצבת רף כספי מינימלי כתנאי לפתיחה של קבוצה כזו, אינם דברים שבשגרת הפעולה של ארגון חברתי. גם המושג "חיוב פנימי", והמשמעויות הנובעות ממנו, היו זרים לעמותה: המערכת צריכה הייתה להפנים שלא רק שמחלקת הסטודנטים והמתנדבים ומחלקת החינוך וההכשרות בעמותה הן יחידות פעילות עצמאיות, הן אף יכולות למכור את שירותיהן זו לזו, בתוך העמותה פנימה, ולשירותים אלה יש שווי כספי. זהו שינוי תרבותי עמוק. גם אם העובדים מבינים לחלוטין את הרציונל של השינוי, ואף מסוגלים להכיר בערכו ובתרומתו לניהול אפקטיבי יותר של המשאבים העומדים לרשותם, עדיין היישום וההטמעה של השינוי בפרקטיקה דורשים זמן רב ואורך רוח.

 שותפות או מומנטום?


שתי הדילמות העיקריות הניצבות עדיין בדרכו של הארגון הן: מהו הקצב האופטימאלי לשינוי (עד כמה 'לרוץ קדימה' וכמה זמן לאפשר תהליך הטמעה), ומהי דרגת השיתוף הרצויה בהובלת השינוי (עד כמה לשתף את כלל העובדים בהיבטים קונקרטיים של השינוי). במהלך ביצוע השינוי, עלו לא-אחת טענות כגון "לא שואלים אותנו" או "לאנשים יש מה להגיד". לכן, נדרש לשקול בכל פעם עד כמה נחוץ לשתף בהיבטים שונים של השינוי, ובאיזו רמת רזולוציה: כמה אנשים, למשל, צריכים לעסוק בשאלות של עיצוב המשרד החדש, או של בחירת מערכת מחשוב? מהי רמת הפירוט הדרושה בעת קבלת ההחלטות, למשל בנושא עיצוב: האם, למשל, צריך לעסוק בתוכנית הכללית של חלוקת חלל המשרד, או לרדת לפרטים כגון גווני הצבע או סוג הכיסאות? קושי נוסף בהנעת מעורבות של כלל הארגון בהיבטים השונים של התהליך נובע מהתרחבות העמותה. ההתפתחות בנושאי כספים, משאבי אנוש ומחשוב הצריכה הגדרה מחדש של תחומי אחריות והיררכיה ארגונית. כאשר הפעילויות השונות מבוזרות בין מחלקות מקצועיות, מופקד כל מנהל מחלקה על תחום מוגדר, ואינו יכול להיות מעורב בכל האספקטים האחרים.
 הסוגיות של קצב השינוי ומידת השיתוף בשינוי כרוכות זו בזו. שיתוף רב יותר יבוא בהכרח על חשבון קצב השינוי, ויש מקרים בהם יש להכריע לטובת הקצב, מתוך תפיסה שקיים 'חלון הזדמנויות' מוגדר לביצוע שינוי, וחשוב לנצל אותו לפני שייסגר. בנוסף לכך, חשוב לשמור על המומנטום של השינוי ועל מתח עשייה מתמיד. זאת, מכיוון ששינוי שנגרר, מתמסמס, או נתקע באמצע עלול לגרום לנזק, ואז יצא שכרנו בהפסדנו. יחד עם זאת, גם לשינוי מהיר מדי יש מחירים, ונחוץ לאפשר שהות להסברת התהליך, לדיון עליו, להטמעה של תוכנות ניהול משאבים מתקדמות, וגם לתת את הזמן להיפרד מן העבר.

 "אם כבר, אז כבר" (או - סדר עדיפויות)


עצם ביצוע השינויים, ובמיוחד השינויים שתוצאותיהם נראו לעין באופן מהיר, יצרו ציפיות גבוהות בקרב אנשי העמותה: אם כבר משפצים את המשרדים, אז צריך גם ... עצם יצירת השינוי מאפשרת לאנשים בעמותה לבטא את הצרכים והרצונות שלהם. זוהי התפתחות חיובית כשלעצמה, אולם היא גם מציבה קושי בפני הובלת השינוי. כל תהליך שינוי, עמוק, נרחב ומשמעותי ככל שיהיה, לא יכול להיענות לכל הצרכים, ומחייב קביעה של סדר עדיפויות ברור.

 בין משפחה לאימפריה


השינויים שעברה העמותה, ועדיין עוברת, טומנים בחובם גם מחירים, ומעוררים באופן טבעי התנגדויות. פיטורין של עובדים הם הדוגמה הברורה ביותר. פיטורין הם תמיד קשים, לעובד עצמו כמובן, אך גם להנהלה ולעובדים שנשארים בארגון. מעבר לכך, הטמעת נורמות, תהליכי בקרה ונהלים קפדניים בתחום הכספים ומשאבי האנוש (כמו חוזים, דיווחים, תקציבים) מביאים במידה מסוימת לפגיעה באווירה הקרובה, הפמיליארית של העמותה. במצב החדש, כל החלטה תקציבית מתועדת ברמה האישית ונתונה לבקרה. צריך לעמוד על המשמר כדי שחופש הפעולה שהתאפשר עד כה לא ייפגע על ידי הנהלים החדשים, בשל פיקוח יתר או סרבול יתר.
 שינויים אלה, וההתנגדויות שהם מעוררים, מאפיינים במידה רבה את המהלך שעוברת חברת סטרפ-אפ קטנה בדרכה להפוך למפעל של פס-ייצור המוני, ובמידה רבה הם בלתי נמנעים. חברה קטנה וצעירה יכולה להרשות לעצמה לקיים תרבות עבודה בלתי פורמאלית ולהתנהל באופן משפחתי. אולם עד כמה ניתן לשמר משפחתיות ותרבות כזו בארגון שמעסיק מאות עובדים, מספק שירות לאלפי אנשים, ומגלגל מחזור של עשרות מליוני שקלים בשנה?

 אל העתיד


השינוי שעוברת עמותת ידידים נעשה מתוך הכרה כפולה: הכרה בצורך להטמיע בעמותה שיטות ניהול עסקיות שיקדמו בקרה, מדידה, והתבססות כלכלית; וכן הכרה בצורך להטמיע בעמותה שיטות ניהול שתואמות את היקף הפעילות של העמותה - שהיא אחת הגדולות בארץ בתחום הנוער והחברה. שינויים דומים נעשו ועודם נעשים אף בעמותות גדולות אחרות בישראל, כחלק ממגמה כוללת שמאפיינת את עולם העמותות, בכיוון של בקרה, מדידה, הערכה וחתירה לאפקטיביות. למרות המחירים הכרוכים בהם, אלה שינויים שהם כורח בעמותה שחפצה להמשיך לצמוח ולהתפתח. על אף חילוקי הדעות, הקשיים וההתנגדויות לאורך הדרך, התוצאות המבורכות כבר ניכרות לעין, ויש צורך באומץ כדי להמשיך לצעוד קדימה, להשלים את השינוי ולהביא את עמותת ידידים אל המקום שהיא ראויה להיות בו.

אין תגובות:

הוסף רשומת תגובה